Está demostrado que las organizaciones que realizan prácticas tendientes a mejorar las condiciones laborales (horarios convenientes, francos, vacaciones, descansos, reuniones de equipo, planificación de actividades, capacitaciones, jornadas recreativas, etc.) tienen mayor productividad, desarrollan mejores relaciones interpersonales, y logran resolver problemas cotidianos de manera más rápida y eficaz.
Las acciones aquí propuestas tienen como finalidad generar cambios para lograr la transformación que las empresas lecheras necesitan para centrar su atención en las personas, su desarrollo y la capacidad para el trabajo en equipo, de manera tal que mejoren sus climas y culturas organizacionales.
Para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Cuando ese entorno laboral está deteriorado, se evidencian altas tasas de rotación de personal, ausentismo, renuncias, lentitud en el trabajo, desgano, indiferencia, hay un retiro psicológico de la persona y ésta cumple con lo mínimo indispensable. No hay implicancia ni motivación en la tarea que se realiza.
¿Qué es la gestión de personas y equipos?
La gestión de personas y equipos de trabajo y la sistematización de las actividades de los tambos son factores determinantes para enfrentar con éxito las nuevas exigencias de la lechería (Juan Manuel Ramos Rama, Uruguay).
Lograr buenos equipos implica dedicar tiempo, esfuerzo y dinero al crecimiento de los valores y habilidades de nuestra gente, crear ambientes de eficiencia laboral, donde hacer lo mejor y lo correcto a uno le devuelva satisfacción, y al mismo tiempo sea valorado y reconocido por la empresa.
Es necesario considerar la búsqueda y contratación del personal como un momento clave en la gestión de personas y equipos. Es importante profesionalizar esta tarea al máximo con las ofertas que actualmente cuenta el sector.
Es importante plantear los objetivos que pretende la empresa y conocer también cuáles son las expectativas de nuestro futuro empleado. De esos primeros tiempos dependerá el devenir de nuestra empresa y la posibilidad o no de generar buenos equipos de trabajo. Generalmente cuando se brindan espacios de diálogo y reflexión entre todos los miembros de la empresa, es el mismo equipo el que va depurando al grupo. Van quedando quienes comparten los mismos valores y objetivos.
Una vez que tenemos a las personas adecuadas todos nuestros esfuerzos deben estar destinados a conservarlos y potenciar su capacidad laboral y calidad de vida.
Es preciso recordar que los mejores climas para trabajar se construyen día a día cuando las personas sienten orgullo por la empresa donde trabajan, comprometidos con la tarea que realizan, y disfrutan de la tarea y las personas con las que trabajan.
Cuando en una empresa se quiere empezar a pensar e implementar conceptos sobre “factor humano”, se debe comenzar pensando en ellos como un valor estratégico dentro de la organización, ya que “el éxito de las empresas está en las personas, su desarrollo y su capacidad para el trabajo en equipo”.
Se debe además comenzar por el principio, definiendo la Misión y la Visión de la compañía, y a partir de estos sus valores.
Misión, visión y valores
Cuando se habla de definir la Misión, se refiere a la razón de ser de la empresa, su propósito, por qué esa empresa hace lo que hace. Habla de lo que se es hoy o se quiere lograr en el presente.
La Visión, por el contrario, es una proyección a más largo plazo de lo que se quiere llegar a ser, el futuro deseado de la organización.
Una vez definido esto, se pensará sobre los Valores que permitirán alcanzar esas metas. Los valores son aquellos principios que representan el sentir de la organización.
Todo esto debe ser consensuado y comunicado a las personas que hacen la organización, de manera tal que todos estén conociendo hacia dónde van con su trabajo, de qué manera cada uno de ellos contribuye al logro de las metas propuestas.
A partir de definir y trazar estos primeros tramos, hay que continuar trabajando sobre la cultura organizacional, reconocer si se tiene una organización formal o informal, qué tipo de liderazgo se necesita, la comunicación, la motivación de los equipos y la calidad de vida laboral.
Todo lo que se pueda lograr y mejorar en cada uno de estos temas redundará en la satisfacción de los empleados, su desempeño, y su crecimiento personal y laboral.
Una vez detectada la necesidad de incorporar un nuevo empleado a la empresa, se inicia un proceso en el que el empleador ofertará un puesto de trabajo, esperando encontrar a la persona que esté capacitada e interesada en ocupar ese puesto.
Es importantísimo que exista un buen ensamble entre las necesidades de la empresa en relación a la función, por un lado, y las necesidades, motivaciones y capacidades de los candidatos que se presenten para cumplir con dicha función, por el otro.
Para iniciar la búsqueda de la persona hay que tener en cuenta no sólo las competencias técnicas y los saberes previos sino también otros aspectos que le permitirán a la persona desarrollarse y crecer en ese puesto, enfrentar situaciones críticas, potenciar sus habilidades y la de sus compañeros, compartir los valores de la empresa e insertarse en su cultura organizacional. Algunos de estos aspectos son la capacidad de adaptación a diferentes situaciones, la habilidad para las relaciones interpersonales y la capacidad de comunicación. Es decir, ciertas competencias laborales que habrá que definir en relación al puesto del que se trate.
¿Nos queda claro qué tenemos que hacer?, ¿los otros integrantes del equipo saben qué pueden esperar de nosotros?
Al definir los puestos, se hace una mejor distribución de la carga de trabajo entre los diferentes roles, se pueden establecer las competencias que se necesitan para cumplir ese rol y, de esa manera, se puede evaluar el desempeño de cada persona dentro de su rol.
Es necesario dedicarle tiempo a definir los perfiles de puesto que se necesitan en la tarea del tambo según el propio modelo productivo, así como también las habilidades que cada puesto requiere para mejorar la búsqueda de empleados. Lo ideal es lograr que cada trabajador pueda brindar lo mejor de sí, haciendo lo que sabe hacer bien o teniendo la habilidad para aprender. Dentro de esas habilidades no sólo se piensa en las competencias laborales sino también en las interpersonales, que son las que permitirán el trabajo en equipo.
Cada lugar de trabajo tendrá los puestos de trabajo requeridos para alcanzar sus metas. En síntesis, en un equipo todos sus miembros están alineados con un mismo objetivo, se trabaja de manera complementaria y esa fuerza produce un efecto multiplicador.
Rol individual y rol en el equipo
Un trabajador que sabe ejercer su rol individual y también su rol dentro de un equipo, que busca activamente recursos para que su equipo logre cumplir con sus objetivos y suma con sus habilidades, valores y actitudes al logro de los objetivos compartidos y contribuye con todo ello a un buen clima laboral, es alguien que tendrá más oportunidades de permanecer en su puesto de trabajo y que todo productor necesitaría también cuidar, ofreciéndole espacios para su desarrollo y formación.
Para compartir con otros se necesita también desarrollar otras habilidades que llevarán a lograr buenos resultados. Cuando se está con otras personas es preciso entenderse, escucharse, intercambiar puntos de vista, atravesar o anticipar conflictos y encontrar soluciones creativas, poder tener empatía, poder ponerse en el lugar de los otros, subordinar los intereses personales por sobre el interés del equipo, ceder, sumar, exponer con claridad los distintos puntos de vista, organizarse, planificar y colaborar.
Para definir las competencias laborales y como primer paso fundamental para iniciar la búsqueda, se debe hacer una correcta elaboración del perfil del puesto. La definición de un puesto de trabajo o elaboración del perfil incluye la caracterización en forma teórica de los conocimientos, aptitudes y capacidades que debe tener la persona que se postule.
La descripción o perfil de un puesto supone tres ítems básicos:
1) Los requisitos que deben cumplir los postulantes (edad conveniente, nivel de educación, experiencia previa en la función, etc.)
2) Las tareas (qué tareas realizará la persona en un día cotidiano de trabajo)
3) Las condiciones de trabajo que le dará la empresa (salario, vivienda, obra social, posibilidades de crecimiento, características del entorno y del grupo de trabajo, etc.)
Definir las competencias
A partir de este esquema será fácil desprender cuáles son las competencias requeridas para esa función. Por ejemplo, si se sabe cuál es el nivel de complejidad y de responsabilidad de la tarea, se podrá desprender qué nivel de experiencia y nivel de formación se necesita en los postulantes para una determinada función.
Hay competencias que deben ser consideradas como excluyentes. Son características primarias del puesto que son indispensables y se las llama “competencias críticas”. Éstas definen el límite entre los postulantes aptos de los que no lo son. Por ejemplo, un encargado o responsable de un tambo deberá contar con ciertos conocimientos y experiencia tanto técnica como en el liderazgo de grupos de trabajo. Si no cumple estos requisitos, es muy difícil que pueda posicionarse eficazmente en esa función.
También hay características secundarias que marcan un rumbo pero que no excluyen a ciertos postulantes. Se consideran “competencias convenientes”, no excluyentes.
Errores frecuentes
Esta diferenciación es muy importante, ya que de lo contrario se corre el riesgo de caer en la llamada “Teoría Superman», donde se pide que los postulantes reúnan todas las competencias que serían deseables de un modo ideal y en su más alto grado, de un modo indispensable. Es evidente que las personas no pueden destacarse en todos los matices de una función que se realiza, todas tienen una tendencia, un estilo de trabajo con ciertas fortalezas y ciertas limitaciones. Por ello, si se plantea una idea de «Super empleado» se podría conducir erróneamente a descartar candidatos valiosos para la función, aunque presenten «algunos grises».
Será preciso también evaluar el potencial de esa persona para trabajar sobre esas debilidades, su capacidad de aprendizaje o posibilidades de asimilación de sugerencias, es decir, sobre sus posibilidades de cambio.
Otro error frecuente en cuanto a la definición del perfil es pensarlo de manera muy sintética («busco una persona que sea trabajadora») o aquellos que prestan mucha atención a un sólo aspecto técnico sin evaluar la importancia de otras competencias tal vez más intangibles o, incluso, sin tener en cuenta que una persona con buena capacidad de aprendizaje y una actitud motivada, podría asimilar cuestiones técnicas en un relativamente corto lapso de tiempo. Por ejemplo, es común escuchar que personas muy trabajadoras y eficientes que vienen de otro sector agropecuario aprenden el trabajo en el tambo y lo hacen muy bien.